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【作者訪談】顧雛軍:“引資購商”是實現制造業強國的捷徑

文章導讀: 寫這篇文章的初衷,其實就是要解決這樣一個問題:用什么戰略和方法,才能把中國從制造業大國轉變成制造業強國,最終讓中國在未來較長時間內能保持GDP中高速增長。

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顧雛軍:“引資購商”是實現制造業強國的捷徑

《中國經濟周刊》記者 王紅茹 北京報道

破解中國制造業困局的新思維 :“引資購商”

《中國經濟周刊》: 自國務院印發《中國制造2025》規劃大約兩個月后,你幾乎在很短的時間里完成了這篇4萬多字的論文《中國制造2025需要新思維》,寫作這篇長文的初衷是什么?

顧雛軍:寫這篇文章的初衷,其實就是要解決這樣一個問題:用什么戰略和方法,才能把中國從制造業大國轉變成制造業強國,最終讓中國在未來較長時間內能保持GDP中高速增長。中國制造業目前缺的是高端制造業,而招商引資幾十年來確實引進了一批勞動密集型的低端制造業和一些中端制造業,但卻很難引來高端制造業,主要原因是高端制造業技術附加值高、對制造成本不敏感。另外,近年來中國的人力成本翻番增長,租金、倉儲、物流運輸成本都在大幅上漲,中國制造業的綜合成本不斷攀升,甚至在某些行業、某些地區超過歐美國家的相應成本,導致以前招商引資引進的勞動密集型低端制造業,向東南亞這些目前人工成本、制造成本更低的地方迅速轉移,而中高端制造業企業也在逐漸回流至歐美發達國家。

面對這種“兩端受壓”的艱難局勢,國務院出臺了《中國制造2025》這一國策。《中國制造2025》需要一大批擁有世界領先技術的高端制造業企業,而招商引資又很難引進這些高端制造業企業,靠自己持續不斷創新積累也很難突破國外高端制造業企業百年發展持續積累的技術優勢和專利壁壘。我提出一個《中國制造2025》的新思維,即用“引資購商”的戰略替代招商引資戰略,希望通過和各地方政府的合作,建立產業并購整合基金,直接收購世界頂尖的高端制造業企業,然后把它的高端制造業部分轉移到中國來,或者在中國復制它們的高端制造業,再整合中國市場和世界市場,然后使這個企業規模能夠翻番增長,從而保證產業基金的安全退出。這是一個很復雜的系統工程。

《中國經濟周刊》:在你看來,落實《中國制造2025》提出的“三步走”實現制造強國戰略目標需要解決哪些問題、克服哪些困難?

顧雛軍: 《中國制造 2025》“三步走”是一個長遠戰略目標,我認為最重要的是如何實現第一步,在此基礎上才能實現中國制造在世界上的行業優勢,進而才能走出第二步、第三步。如果連第一步都走不好,以后的第二步、第三步難度會更大。

按照“三步走”第一階段的描述,到2025年,要基本實現工業化,綜合指數接近德國、日本實現工業化時的制造強國水平,進入世界制造業強國第二方陣。現在的問題是怎樣才能實現第二方陣的目標。在目前中國制造業總成本不斷攀升的情形下,只有高端制造業才有良性的生存發展空間,《中國制造 2025》的本質問題實際上就是如何建立中國自己的高端制造業的問題。

然而,任何一個打算成為世界高端制造業的企業都不可能避開發達國家上百年歷史的技術積累和專利壁壘。即使像微軟這樣的巨無霸軟件企業,進軍智能手機行業甚至都不惜耗費72億美元的巨資,以避開谷歌和蘋果形成的專利壁壘。可見,從無到有的創新技術積累是非常艱難的,最好的辦法是通過收購行業頂尖的制造業企業以保持和達到行業的頂尖技術水平。這就很好理解我所說的“引資購商”新戰略為什么是中國制造能夠擁有世界頂尖高端制造業公司的捷徑了。

《中國經濟周刊》:我們提出產業轉型升級已經多年,但轉型的步伐較為緩慢,你認為原因在哪里?

顧雛軍:產業轉型升級,必須要依賴先進的技術。然而,招商引資吸引的國際企業,看中的只是原先我國低廉的生產成本,所以引進來的企業多為勞動密集型的中、低端制造業,技術水平有限、相應的技術溢出效應和經濟拉動作用也都有限,這樣在我國形成的便是缺乏先進技術的產業環境,培養出來的也只是二流的管理團隊。而真正掌握高端技術的企業由于對成本變動敏感度低而一直沒有進入中國,所以我們的產業升級如果仍舊依賴招商引資必然是緣木求魚。同時,西方企業在利益的驅動下,當國際經濟環境發生變化時,他們不會對投資在我國的企業進行技術升級,反而只會將那些企業撤到東南亞等成本更為低廉的地方,或者干脆基于戰略原因撤回本國,所以說我國產業升級不能依靠招商引資。

《中國經濟周刊》:相比制造業強國德國和日本,我們的差距在哪里?我們需要從他們身上學習什么?

顧雛軍:德國和日本作為全球工業強國,具有悠久的工業歷史,深厚的工業底蘊和嚴謹的制造技術,并以壟斷性的技術優勢,精密一流的產品一直把控著全球制造業市場的制高點。中國經過30年來的改革開放和招商引資,目前已成為世界制造業大國,但并非世界制造業強國,這是因為高端制造業對生產成本,特別是勞動力成本等因素不敏感,在國外仍有較好的盈利空間,所以通過招商引資不可能引進國外的高端制造業。即使有世界五百強企業在中國進行投資,也只是把他們的中低端制造業轉移到中國而已,而把高端制造業仍保留在本國。

據中科院分析認為,中國制造業要落后德國一百多年,我個人認為,中國制造業與德國日本的差距保守來說至少也在三五十年以上。我國自主的中低端制造業多年來一直在引進和消化國外技術,自主創新技術也在不斷進步,但對于一些尖端的制造領域,中國是無法繞開這些發達國家的技術壟斷和專利壁壘的。只有通過“引資購商”,才能一舉拿到這些企業的核心技術和資源,達到世界制造行業的先進水平。收購這些企業后,可以通過對國內外市場的整合,將國外的高端制造業直接復制到中國。在此過程中,通過對這些管理技術的學習、消化和提高,對專利技術的解構、研究和提升,就能踏出一條捷徑,使我國制造業迅速達到世界領先水平。

現在是中國“引資購商”的最佳時機

《中國經濟周刊》:在你看來,中國要實現制造業的轉型升級、真正要實現制造業強國,需要付出多長時間、多少努力以及要付出怎樣的代價?

顧雛軍:什么是制造業強國,我的理解就是幾乎在每一個行業里都至少有一個中國企業能占據高端地位,擁有世界領先的技術和管理水平,有產品定價權和行業話語權,達到這樣的局面,才可以說,中國已經是世界制造業強國了。事實上,招商引資在過去三十年是沒有成功引進高端制造企業的高端制造部分的例子的,即使有一些世界500強企業到中國投資,也只是把他們的中低端制造部分轉移到中國來而已。將來通過招商引資這個戰略也不太可能引進高端制造業,這是因為招商引資的本質是利用生產成本洼地吸引外商,而生產成本因素在高端制造業中的重要性并不大。而如果采用 “引資購商”的戰略,我認為有十年時間,我國就能夠在十幾個主要行業中,通過并購這十幾個行業中的世界頂尖的高端制造業企業,轉移或復制其制造業部分到中國來,再整合中國和世界市場,從而成功實現這十幾個行業的產業升級,帶動經濟轉型,成為制造業強國,僅此十多個行業每年就能為我國增加GDP2%至3%,同時也能培養出一批世界級的企業家和職業經理人團隊,而這十幾個行業的“引資購商”整體需要動用資金也不過2000億美元,而且這筆錢在十年后還會產生2到3倍的回報。這至少比買美國國債要劃算。

《中國經濟周刊》:那么,你認為目前階段,中國若真要“引資購商”可以先從哪些行業入手?

顧雛軍: “引資購商”應當是地方政府引導下的市場行為,各個地方政府依當地的企業環境、配套環境、人才儲備、未來制造業的規劃不同,當然他們選擇的產業并購整合的領域也不同,從而并購整合基金的規模也不同,合適的并購目標也就不同,所有這些關鍵方案最終都要由地方政府拍板定案。根據我們深入的研究,“引資購商”目前比較適合的領域,包括:通用航空飛機產業、大車行業、乘用車及其零配件產業、油服行業、機器人行業、大型制冷空調業、家電行業、精密機床行業、農用機械行業、照明行業、新能源產業等等。

《中國經濟周刊》:你認為中國目前已經到了最好的“引資購商”的時機了嗎?

顧雛軍:目前,國內資本積累和國家外匯儲備日益豐厚,這在客觀上為“引資購商”替代招商引資奠定了基礎。我們在高端制造業還有一定的成本優勢,中國市場已經成長為世界上最具規模和最具潛力高端制造業產品的市場。與此同時,世界經濟處于經濟周期低谷,主要發達國家的高端制造業遭受沖擊,這為“引資購商”戰略發揮其卓越效果提供了千載難逢的機會。我們一定要趕在其它國家擺脫困境和成功轉型之前,抓住時機“引資購商”,并在產業升級和跨越式發展中化解地方債和房地產泡沫。

“引資購商”能否成功取決于并購和管理團隊

《中國經濟周刊》:但在大約10年前,中國企業曾興起一股海外并購的熱潮,從這些企業過往的海外并購案例看,成功并購者多,但成功整合者少。 你怎么看這個問題?

顧雛軍:中國制造業企業在海外并購迄今為止只有聯想并購IBM PC業務可以稱為成功案例,其他制造企業的并購整合離成功還有很長的路要走。

聯想通過收購IBM PC部門進入國際市場,成為世界上最大的PC生產商,但是十年來,聯想一直沒有奪得國際市場上個人電腦的話語權和定價權,沖擊世界頂級品牌的戰略目標也沒有實現。在國內市場,聯想通過IBM PC 這一國際市場最高端品牌嫁接中國市場,兵不血刃地占領國內PC機市場的戰略高地,并以中國市場為依托,一躍成為國際同行中的領軍企業,創造了國內制造企業海外并購后的成功模式。然而在國際市場上,聯想接手后的IBM PC業務從高端跌落至低端,聯想在國際市場的表現其實也不算太成功。

p49+2002 年,顧雛軍收購連續虧損 24 億的科龍電器。三年后,創下了一系列奇跡:科龍銷售額從35 億增長到128億,稅收從1.7 億增長到5.6 億,員工從15000 人增加到35000 人。

2002 年,顧雛軍收購連續虧損 24 億的科龍電器。三年后,創下了一系列奇跡:科龍銷售額從35 億增長到128億,稅收從1.7 億增長到5.6 億,員工從15000 人增加到35000 人。

《中國經濟周刊》:你在長文中提到了聯想并購IBM的成功案例,也提到了像柳傳志這樣的企業家少之又少,基于此,若大規模地“引資購商”是否存在現實可操作性?

顧雛軍:中國像柳傳志這樣成功的企業家可謂鳳毛麟角,而且聯想已是規模龐大的企業,柳傳志剛剛收購了摩托羅拉,我估計他們自己的事業已經很忙了,未必有興趣從事跨行業收購。真正的“引資購商”依賴的是行業內的精英,現在中國的產業并購整合基金已經有了可以在國際視野中爭奪人才的薪資結構體系,在國際并購職場上獵奪人才已不是問題,“引資購商”執行機構使用的是產業并購整合基金的模式,這個基金的管理團隊以及未來并購企業的管理團隊都可以在世界職場上尋獵人才,而不具體依靠某個企業家個人的經驗和能力,這與企業(如聯想、吉利的并購等)自身決策的并購是完全不同的。

企業并購不是新東西,嚴格地說,“引資購商”中的并購后對國內外市場的整合才是新東西,這是一定需要中國自己的企業家和自己的職業經理人團隊參與的。這就需要培養一批有國際視野的企業家和有國際管理能力的職業經理人隊伍。未雨綢繆,我在兩年前就指導我的團隊創立了超天才網企業家培訓學院和最純潔的職業經理人培訓學院,目標就是培養在風險控制、海內外并購整合方面游刃有余的企業家以及他們的接班人,同時,也要培養出一支既了解中國國情,又具有國際企業管理能力的最純潔的職業經理人隊伍,形成中國企業走向國際市場的中堅力量。

《中國經濟周刊》: “引資購商”需要中國的企業和政府做好哪些準備?從并購到整合,成功的概率有多高?“引資購商”基本上都是天文數字的大手筆交易,我們能承擔得起多大的失敗風險?

顧雛軍: “引資購商”實施起來的確難度很高,因為并購資金數目都十分巨大,沒有地方政府的支持幾乎寸步難行,在一些大項目上,沒有中央政府的支持更加困難重重。所以“引資購商”,首先需要地方政府能夠提供引導資金,給予優惠的廠房和工業用地、便利的基礎設施和配套服務設施,只有這樣才能保證高杠桿的引資活動得以完成。在此基礎上,如果中央政府能夠將“引資購商”提升到國家戰略高度,就像當年大力推動招商引資一樣,將其作為基本國策,不僅可以進一步保證高杠桿的引資成功,還有可能形成各種社會資金趨之若鶩的局面。反過來,“引資購商”也必然會給中央及地方政府帶來豐厚的收益回報,僅稅收、工業用地和廠房的收益就足以抵償引導資金的風險,更大的好處是促進地方稅收持續逐年提升,拉動GDP 翻倍增長,帶動就業穩定一方。

“引資購商”的成功根本取決于我們的并購團隊和管理團隊。并購團隊決定著我們的收購目標是否正確、收購對象是否合適,如果收購目標正確、收購對象合適,“引資購商”項目就成功了一半。團隊也決定著我們可承受的風險。與資源型企業只需正確判斷儲量、價格等就能成功實現并購不同,制造業企業的并購風險往往更大。因為即使并購了一家很好的企業,如果后期管理整合團隊表現不好、能力不夠,并購的一流企業很可能短短幾年就會淪為三流企業,最終落得前功盡棄、人去樓空。所以我們一直堅持認為:并購團隊和管理團隊是“引資購商”成功的最重要保證,也是“引資購商”失敗的最主要風險起源。

《中國經濟周刊》:在你的研究和觀察中,如何確保“引資購商”從并購到整合能夠成功?

顧雛軍: “引資購商”最大的困難是并購目標公司的選擇。這不僅需要對該行業有充分了解,特別重要的是,必須對該行業的未來發展趨勢具有深邃的洞察力,也就是大家通常所說的前瞻性。并購的目標企業不僅要是世界同行中技術和管理領先的企業,更重要的是必須能夠引領未來的技術方向。2005年前后,諾基亞手機當之無愧是全球技術和管理領先的企業,但諾基亞對智能手機的未來方向認識不足,因而沒有積累起足夠的智能手機技術,甚至對智能手機技術的反應遲鈍到愚蠢的地步,結果這樣一個世界手機帝國在5年內便轟然倒塌。隨后,微軟由于抱有對諾基亞殘存市場的幻想,又進行了一次愚蠢的并購,結果兩年就損失數十億美元。

在選擇了并購目標之后,必須擁有一支具有一流國際管理經驗和能力的職業經理人團隊。我們必須打造出既了解中國國情,又具有國際視野的最純潔的職業經理人團隊,只有這樣的隊伍才有信心并且有能力并購整合國際頂尖企業。

“引資購商”最大的受益者是地方政府

《中國經濟周刊》: “引資購商”需要政府的大力支持,目前,你所接觸的政府,對你的這個構想反應如何?已經達成合作意向的有哪些?

顧雛軍: “引資購商”最大的受益者是地方政府,通過“引資購商”,政府可以實現本地GDP、稅收和就業的高增長。凡與我們接觸過的地方政府,都對“引資購商”表示了濃厚的興趣。但是,對于任何一個高質量的“引資購商”項目動輒數百億人民幣甚至上千億人民幣的需求也是所有地方政府需要嚴肅認真考慮甚至反復研究的關鍵之處。所有投資者不僅關心產業并購整合基金的收益,而且也同樣關心未來資金的安全退出,所以一份嚴謹而又合理的并購整合基金的總體設計方案是所有工作的始點,目前已有多家地方政府委托我們制定產業并購整合基金的總體設計方案,我們已經初步完成了“濰坊制造2025”產業并購整合基金總體設計方案,并且正在進一步籌劃募資路演材料。我們受襄陽市政府委托,也正在籌劃“襄陽制造2025產業并購整合基金”。我冤案的平反久拖不下,目前我處在時間比錢多的狀態,我也想利用這段空閑的時間為“引資購商”至少創造一個成功的范例。

《中國經濟周刊》: “引資購商”是否為你未來事業的主要方向?在其中,你要做的事情有哪些?

顧雛軍: “引資購商”是基于我以前的經驗和這十年的思考悟出的,我當然希望創造一個樣板和成功范例,但任何樣板創立動輒需要上百億美元資金,這樣的并購整合本身就是非常復雜的事情,顯然需要我和我的團隊在未來全身心地投入,這理所當然就是我和我團隊未來奮斗的主要事業。

我已年近花甲,人生的選擇已經不多了,我希望能在未來十年看到幾十家地方政府采用“引資購商”戰略,建立各自的高端制造業基地,使中國制造業真正在十幾個甚至幾十個行業擁有世界頂尖的制造業企業,從世界制造業大國轉變成世界制造業強國。

《中國經濟周刊》:作為制造業領域的知名企業家,你曾經感嘆自己所做的是最痛苦的行業,等于是在非常貧瘠的土地上種糧食,為何仍堅守在制造業而不轉戰來錢更快的地產、金融或互聯網?

顧雛軍: 我的確感嘆過自己所從事的制造業是最痛苦的行業,我以前擔任科龍董事長的時候,宴請國外的合作伙伴,我經常和他們開玩笑說:我要賣一大卡車冰箱才能請你們吃頓飯!賣一大卡車冰箱的利潤大概和賣一卡車白菜的利潤差不多,從事制造業的辛苦程度由此可想而知。但從國家層面講,中國是一個人口眾多的大國,不像新加坡這種城市小國,沒有制造業照樣可以人民富裕、國家穩定,中國要是沒有強大的制造業,要解決中國的就業問題以及保持 GDP 中高速增長的目標都是難以想象的。中國的制造業需要良好的經濟和政治環境,讓中國的制造業企業家經過幾代人的努力,最終成為世界上頂級的企業,這是我的愿望,我相信也是那些苦哈哈地堅守著制造業的企業家們的愿望。

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